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Por Eduardo Vilas Bôas
Professor de Moda do Senac SP
O CRM na indústria da moda é um dos principais artifícios de grandes marcas. A ideia central do Customer Relationship Management (CRM), em português traduzido como Gestão de Relacionamento com o Cliente, é permitir com que as empresas não apenas vendam os produtos certos para seus consumidores, mas possam conhecer o interesse global desse consumidor na medida que se estreita o relacionamento cliente-empresa.
Trata-se, então, de uma filosofia, uma estratégia e um processo que está ligado diretamente com três elementos: estratégias de gestão de clientes, estrutura da organização e sistemas de informação que definem a infraestrutura. Uma vez que em mercados altamente competitivos conquistar novos clientes é mais complexo e dispendiosamente caro do que manter os atuais, o objetivo do CRM na indústria da moda é estabelecer um relacionamento de longo prazo, que gere credibilidade e fidelidade no consumidor.
Para isso, no entanto, as empresas precisam de softwares que armazenem e relacionem dados dos clientes e suas compras. No varejo de moda, por exemplo, essa necessidade não é diferente. Um software de CRM deve ser capaz de coletar informações sobre as vendas e descobrir quais produtos são mais populares e, com esses dados em mãos, os designers são capazes de produzir novos itens rapidamente com base nas últimas tendências e estilos, tamanhos e cores adquiridas pelos seus consumidores.
Essa assertividade na oferta de produtos aumenta a fidelidade da carteira de clientes e a percepção de valor da marca, isto é, a CRM na indústria da moda não é uma simples ferramenta comercial, mas traz dados que alimentam as estratégias de marketing e comunicação.
Boulding et al (2005) apontam que “uma eficaz implementação de CRM requer coordenação de canais, tecnologias, clientes e funcionários” (BOULDING et al, 2005, p. 1161, tradução nossa), ou seja, a CRM na indústria da moda também sinaliza no sentido da otimização dos canais de vendas e na definição das melhores mídias que devem compor um plano de comunicação.
Payne e Frow (2005) também discutem o processo de escolha de canais a partir da CRM e os definem em 6 grandes grupos: 1) força de vendas; 2) ponto de venda; 3) telefonia; 4) marketing direto; e (6) e-commerce. Mas reforçam que independentemente dos canais escolhidos pela marca, a experiência de compras vivida pelo consumidor deve ser a mesma em todos eles.
“Portanto, a integração multicanal é um processo crítico em CRM porque representa o ponto de co-criação de valor para o cliente” (PAYNE; FROW, 2005, p. 173, tradução nossa). Mas, a capacidade da empresa para executar a integração multicanal está fortemente dependente da capacidade da organização para coletar e distribuir informações de clientes de todos os níveis e integrá-las com outras informações relevantes do mercado.
Os cartões private label das redes de moda, por exemplo, são ótimos exemplos de ferramentas de CRM na indústria da moda, pois é possível monitorar todos os gastos, periodicidade de consumo e os canais utilizados pelo cliente, bem como seu uso em lojas concorrentes.
Referências bibliográficas:
PAYNE, A.; FROW, P. Strategic Framework for Customer Relationship Management. Journal of Marketing, vol. 69, no. 4 (October 2005), pp. 167-176 (AE)
BOULDING, W., STAELIN, R.; EHRET, M.; JOHNSTON, W. J. A Customer Relationship Management Roadmap: What Is Known, Potential Pitfalls, and Where to Go. Journal of Marketing, Vol. 69, No. 4 (October 2005), pp. 155-166. (AE)
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